単純に喪中ハガキを解明

質問をしたときに大切なのは、お客様の答えに途中で口を挟むことなく、最後まで聴くことだ。このような姿勢を持つことで、情報を収集することもできるし、データに基づいてお客様の主張を理解することもできる。
お客様に情報を発散的に出してもらったら、その情報を図式化して餐理しよう。ただし、聴くときの図式化は伝えるときの図式化と違って、伝え手の目の前で図を描きながらおこなう。
「今までの話をまとめてみると、こんな感じですよね」　と言って図を示し、最後に、「要するに(伝えたいことは)、家族で楽しめる車がいいのですよね。ポイントとしては、 1つ目は小さいお子さんがいるので、荷物がすぐに取り出しやすいこと。
2つ日は5人家族骨で乗れること、 3つ日はできるだけ燃費のよい車にしたいということですね」　というふうに、お客様が伝えたいことのポイントを、できるだけ具体的にまとめる。クリコミ先輩、結局わかりやすく・正確に聴くのも、伝えるときと同じように図式化することと、根拠に基づく主張を心がけることが大切なのですね。
そのとおり。基本は同じだ。

ただ1つ忘れてはいけないのは、「確認」をすることだ。確認さえしておけば、ここまでこじれなかったのにと思うことはよくあります。
この前も会議中だった先輩に電話がかかってきたので、「会議中です」と言ったら、「すぐ折り返し、お電話をお願いします」と言われました。会議が終わりしだい電話がほしいという意味なのだと思って、会議から戻ってきた先輩にその旨を伝えたら、あとで大目玉をくらいました。
先方は大至急折り返し電話がほしかったようで、何ですぐに電話をよこさなかったのだ、おまえのところとは契約しないと言って怒られたそうです。つまり、「すぐ電話がほしいから、会議中でも折り返し電話をくれ」という意味だったのです。
大雑把な判断ではまずいということを痛感しました。しっかり確認すればよかったのですが。
そのとおりだね。「あなたのメッセージをこのように理解しました」というフィードバック、確認を必ず送ることが大切なのだ。
確認するときに役に立つのが、設計図だ。カルロス・ゴーン日産自動車CEOは、自分が赴任したときの日産を「コミュニケーション不在」と記した。
社員の多くは意思決定のプロセスを知らされず、日産では物事がどのように決まるのかを知らなかった。彼らには絵の一部しか見えていなかった。
トップ・マネジメントがおこなった意思決定の背景や理由を知らされることがなかった。従業員とマネジメントとの問(.こ双方向コミュニケ-ションがほとんど存在しなかったのである。
何も日産にかぎったことではない。経営トップの発信しているミッションやビジョン、フィロソフィーと呼ばれるメッセージが全く共有化されていない組織が何と多いことか。
研修のとき、私も少し意地悪になる。「自分の組織のミッションやビジョンを何も見ずに言える人は?」「自分の日々の職務活動と会社のビジョンがどうリンクしているか、説明できる人は?」　迷わずに手を挙げることのできる人は少ない。
時代がよければ、あるいはモノが売れていれば、ミッションやビジョンなどは必要ないのかもしれない。そんなものがなくたって売れるのだから。

今はだまっていて売れるような時代ではない。組織が持つ餐源はかぎられている。
かぎられた資源を有効に活用するためには、資源を分散化させてはいけない。そのためにも組織の進むべき方向を1つにし、その方向に向けて全資源を集中させなければ、生き延びていけない。
ビジョン、目的、理念、目標と呼ばれるものを共有化する必要がある。現代の組織活動では、経営と現場、上司と部下との間に進むべき方向の共有化が求められているのである。
人事部ったら説明責任を放棄して、私たちに。 JTリーダーとしての役割責任だけを押しつけるのですよ。
「コンビテンシーに基づく指導をしてくれ」と言うので、コンビ太郎くんは、そのときの詳細を説明した。
「自律的に人間関係を構築しながら、新しい知識を吸収していく」って。今は自律的な社員が求められているのだ。

それくらいのことも知らないのか。ですから、「自律的に人間関係を構築する」ってどういうことですか。
そのくらい考えろ!　じゃあ、昨年入社のAくんとBくん、どちらが自律的に人間関係を構築しているのですか。どうやって判断するのですか。
それが、君たち。 JTリーダーの役割だろ。
その2人から、私たちに文句があったのですよ。 2人は互いに協力しあって、自律的人間関係を築いてきた。
だから、評価され　人事部長から結局、返答はなかった。太郎くんは、どういう具体的事実が見られたら、このコンビテンシーをクリアしたといえるのか、。
JTリーダー共通のものさしがほしかったのだ。この太郎くんの例のように、上司から逆に質問されたり、「そのくらい考えろ」と言われたりして、何も答えてもらえなかった経験はないだろうか。
　実はこういう上司は、日頃自分が使っていることばの意味を把握していない場合が多い。流行りや雰囲気で使っているだけだ。
コンビテンシーにかぎらず、上司が声高らかに述べているミッションやビジョン、職場の目標を共有化できなければ、組織活動はおぼつかない。評価だって、根拠が不明では不満のもとになる。
日本人は察することや効率的に話すことに慣れてしまっているから、具体的な事例を交えて話すのが苦手だ。だから、抽象的なことばで話し、あいまいなままにする。

そもそも、ここにビジョンを共有化できない組織の憂いがある。自分たちの会社のミッションやビジョンを思い出してほしい。
事例にもあったように、コンビテンシーというものを導入している企業は多い。上司も人事も、コンビテンシーが成果主義評価の重要なポイントだと説く。
コンビテンシーを日々の職務行動に照らしあわせて、具体的なことばに変換できるだろうか。残念ながら、目上の方々は目下の人が察してくれるものと甘えてしまう。
目下の人から質問されると、「そんなことも知らないのか」「自分で考えろ」と言って逃げてしまう。上司のこのような姿勢にはたしかに問題がある。
上司が説明できないからといって、部下が勝手に解釈して決めつけてしまえば越樵行為になる。そこで、受け手が上司の伝えたいメッセージをわかりやすくまとめ、正確に確認する必要がある。
上司の漠然とした意見や考えを引き出し、それをはっきりと概念化させていくことになる。このようなときに役立つのが、「仮説の設定」だ。
こで、仮説を設定する　クリコミ先輩、からかわないでください。私は真剣なのですよ。

だって、新人に「何で私の評価はこんなに低いのですか」と質問されたら、何と答えたらよいのですか。会社に共通認識がなければ、評価だってしょせんは主観的なものになるじゃないですか。
太郎くんの言うことは正しい。本来ならば、具体的な指標を提示してくれないと、評価する側は適切に評価できない。
評価できないからといって、新人の配属をやめてしまうわけにはいかない。ここは太郎くんがクリティカル・コミュニケーションの「聴く」を発揮すべきチャンスだと思って、この問題に取り組んでみようじゃないか。
このような問題も、「聴く」と関係があるのですか。　

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